对话天虹数科首席人才官｜数字化转型背后的人才策略

天虹如何通过数字化转型应对行业挑战，并发掘新的增长潜力？本文重点讨论了天虹的数字化转型之路、新质生产力的发展，以及如何通过技术和创新管理提升组织和员工能力。

以下文章来源于倍智人才talebase ，作者倍智talebase

许锋博士对话天虹HRVP徐楠对话首席人才官｜第十六期

数字化转型不仅是实体零售业应对挑战的必然路径，更是探索“第二增长曲线”的必由之路。

自2012年移动互联网带动电商零售实现腾飞，如何借力数字化手段革新传统零售模式、发掘新的增长潜力，就成为了实体零售商面临的关键课题。天虹数科商业股份有限公司（以下简称“天虹”）作为行业先驱，以实际行动诠释了在“数字化”这件事上，实体零售蕴藏着巨大潜力和无限可能。

在倍智【对话首席人才官】栏目第16期中，许锋博士与天虹HRVP徐楠女士的深度对谈为观众呈现了一场智慧的碰撞。两位大咖围绕三大核心主题，深入探讨了天虹数字化转型背后的破局之路、新质生产力的发展之道以及大规模、多层级员工队伍的能力建设策略。

接下来，就让我们重温此次直播的精彩对话内容（以下内容根据直播实况整理）。

01英雄出处| Hero' Origins

许锋博士：请您先向大家简单介绍一下天虹的概况

徐楠女士：

天虹是1984年成立的，今年正好是成立的40周年。我们最早是以商业实体起家的综合型超市百货，在经历了2012年“互联网+”的冲击后，我们毅然决定实施战略转型，开启了大家熟知的O2O模式的探索之旅，并逐步迈向数智化的转型升级。

在转型升级的过程中，我们深刻洞察了未来趋势，顺应技术发展以及消费者行为习惯的变迁，转型为线上线下一体化的数字零售企业。天虹的技术团队不懈努力，不仅在前端到客户端的数字化上取得突破，还成功构建了业务中台与数据中台，实现了各系统间的高效协同。在经历了大概12年的革新后，天虹正式转型为数据驱动的数字零售企业，并从原来的“天虹商场股份有限公司”更名为“天虹数科商业股份有限公司”，标志着天虹是以数字科技为核心驱动的一家商业企业。

到今天，天虹拥有数字化会员超过4800万人，实体网络遍布全国的34个城市，经营41家购物中心、59家综合百货以及111家精品超市。通过线上APP、小程序等多个渠道平台与线下实体紧密联动，为消费者提供全时段、全方位的“到店+到家”融合服务。

许锋博士：在您加入天虹的这20年里，有什么关键历练让您印象深刻？

徐楠女士：

我是在2004年进入天虹，今年是我在天虹服务的第20年，见证了天虹的高速拓张然后遇到窘境，再到数智化转型升级的全时段。如果将这20年分为两个10年，正好对应了上面的两个阶段。

第一个10年：在天虹的首十年里，我非常幸运地见证并参与了天虹迅猛发展的时期，期间的感触尤为深刻——个人的成长与公司的飞跃并行，速度之快令人振奋。一群和我一样的小伙伴们怀揣着梦想以管培生的身份进入天虹，大家被分配至各个门店，去核心岗位接受挑战，尝试不同的业务领域。记得刚进入天虹时，我们的线下门店不足10家，随后年均扩张速度从4家跃升至4至6家，乃至6至8家，展现出惊人的发展轨迹。正是这种快速扩张的步伐，为我们提供了宝贵的实战机会，加速了我们的职业成熟度与能力提升，成就了今日的我们。

第二个10年：坦率地讲，这一阶段是痛并快乐着。大约在2012年前后，互联网的冲击波汹涌而至，而零售业其实是风向标，首当其冲。我们猛然意识到，网络购物正在成为潮流，尽管实体零售当时依然繁盛，处于某种意义上的顶峰，但我们已敏锐捕捉到它即将步入下滑阶段的微妙迹象。所以那段时间里，天虹内部思想的交锋不可避免，经历了一段时期管理层之间的碰撞。表面上，实体零售业务似乎仍在井喷式发展，但我们的高管团队在一把手的带领下，经过反复论证，达成了一个共识：我们必须开启二次增长曲线的探索之路。若不自我断臂，勇于自我革新，恐怕现在就会步入一些昔日活沃在实体业务中竞对的后尘，最终黯然退出历史舞台。

自2012年起，我们便着手探索O2O模式，尝试开设线上云店。到了2015、2016年间，我们更加坚信未来零售将无界限，既非纯粹的电子商务，也非孤立的实体店铺，而是泛零售的理念。基于此，我们坚定了数字化转型的道路，力求线上线下有机的结合在一起。2018至2019年间，我们的数字化和技术团队迅速壮大，开始独立运作，会员运营也迈上了新的台阶。而到了2020年，公司更名之举更是表明了天虹势必要突破传统零售束缚的决心与魄力。

在历经了方向摇摆不定、内部疑虑重重以及转型阵痛对既有工作模式剧烈冲击等这样的“痛”之后，我们迎来了全员上下凝心聚力、达成宝贵共识、携手推进数字化转型所带来的“快乐”与成就感。

许锋博士：

非常感谢徐总的真挚分享。您所提到的“痛并快乐着”，我觉得在人力资源这个职业道路上，也体现得淋漓尽致。从甲方到乙方，再到自主创业，这一路走来，我的感受同样凝练在这五个字中。

HR工作的“痛”，是多维度的。它可能源自于企业转型期间的波折与挑战，或是促进管理层的思想统一。还体现在不得不面对绩效不佳的员工问题上，即便他们可能最初由我亲手引入，正如历史典故中诸葛亮含泪斩马谡，这种抉择的痛，是对责任心与情感的双重考验。

然而，与“痛”并存的，还有难以言喻的“快乐”。目睹团队成员在企业逐步成长，从青涩走向成熟，这种培育与见证成长的过程，给与了HR工作独特的魅力和成就感。

02指点江山| LandscapeMapping

许锋博士：三年疫情对零售业的冲击非常大，天虹在此期间都做了哪些工作，采取了哪些措施来确保业务的韧性与生存？

徐楠女士：

谈及疫情，内心充满感慨，尤其是对于依赖面对面服务的行业，冲击尤为严重。我想简单分享三个小故事。

首先，我们无比感激早年的数字化布局。若非如此，疫情期间我们很可能陷入困境。但受益于七、八年的数字化转型，我们的到家服务已经相当成熟。疫情导致人们居家隔离，基本生活物资的供应成为了当时的迫切需求。作为央企，天虹责无旁贷地肩负起了保供的使命。从高层到基层员工，包括董事长本人，都毫无怨言地投入到保供工作中，参与到商品拣选、打包及配送的每一步，确保民众的生活必需品得到满足。面对公共交通停运的时期，我们甚至用私家车继续配送服务。有些员工和干部为了不间断服务，索性住在门店，连续月余以地铺为床。

第二个方面，作为承载着央企责任的平台，疫情期间我们深刻体会到众多商户的生存艰辛，他们不像超市还能依托保供维持运转，所以百货及购物中心内的商户面临着前所未有的生存危机。因此，我们果断采取了减免租金的措施来扶持商户。回顾这三年我们的财报，确实承受了巨大压力，每年租金减免高达1至2亿元，这几乎等同于牺牲了每个季度约30%的净利润。尽管如此，我们从未对此感到过后悔。

第三个我想分享的是，正是我们的数字化实力，加之疫情的催化，催生了天虹一项新业务——灵活用工。疫情期间，我们遭遇了严重的员工短缺，却也观察到市场上存在大量闲置劳动力。于是我们迅速行动，与各大酒店及餐厅建立合作，把他们的员工临时调配至我们的门店，由我们直接支付薪酬。这一尝试意外地开辟了新思路，打破了传统雇佣的观念，开始了平台化灵活用工模式。
随即，我们组建了由数字化团队、业务专家及HR部门组成的跨职能团队，共同梳理业务逻辑。仅一个月时间，我们就在封控期间远程协作完成了项目立项，紧锣密鼓地推进开发。到了2020年5月初，首个版本便成功问世，并在天虹的几个试点门店投入测试，初步构建了连接闲置劳动力与超市用工需求的数字化桥梁。同年9月，该平台推广到我们全国的100家超市，在有效实施的一年间，直接为企业节省人工成本2000万元。这一平台型用工模式，作为兼职性质，既灵活高效，又实现了企业降本增效与满足劳动力需求的双赢。目前该产品经过数次的迭代与优化，已推向更广泛的市场，惠及众多行业。

许锋博士：天虹是如何发展新质生产力的？

徐楠女士：

关于新质生产力的话题，我想结合我们整个组织的发展实践和经营领域谈谈我的见解。

其实新质生产力这个词是2023年9月习总书记到黑龙江考察的时候提到的。在我看来，其逻辑并非单纯指代一个从无到有的创新产物，而是相对于传统生产力的一种革新与超越。传统生产力模式是我们熟悉的、运作已久的业务方式，而新质生产力则是通过以下三个场景逐渐形成的全新生产力：

01 技术革命性的突破：

这是新质生产力的基础，没有技术的跃进，新质生产力无从谈起。

02 生产要素的创新性配置：

意味着资源的重新整合与优化，以更高效、更灵活的方式组合生产要素。

03 产业的深度转型升级：

产业层面的根本性变革，推动生产力结构与模式的更新换代。

新质生产力的显著特征集中体现在高端化、智能化和绿色化上，其中智能化正是我们常说的数字化转型的关键所在。企业数字化转型的本质，是更加深入地围绕用户需求为中心，利用数据驱动来优化资源配置和业务流程，这不仅体现了新质生产力的核心特征，也是近年来数字化转型升级的重要意义。具体到零售行业，新质生产力可以理解为数字技术的应用，特别是人工智能（AI）等前沿技术的融入。

许锋博士：我们确实感受到天虹在数字技术，尤其是AI应用方面走在了行业前列。您可以为大家举例说明一下吗？

徐楠女士：

实际上通过近年来的数字化转型历程，天虹做了前中后台全方位维度的数字化的构建。

前台，即跟顾客紧密交互的概念。我们实现了商品的全面数字化，顾客只需扫描一个二维码，就可以了解商品从产地、生产日期、冷链物流直至上架的全过程，甚至连苹果的甜度都能一目了然。AI与大数据模型的应用，更是颠覆了传统业务模式：商品上货方案是由AI智能生成的，虚拟模特与AI主播的采用，不仅降低了人力成本，还保持了高效互动，相比人工操作，展现出更高的灵活性与成本效益。

中台，作为连接前后台的桥梁，主要通过分析前端交易数据来辅助决策。我们的数据中台利用AI技术，实现了智能决策支持，极大提升了决策效率。这意味着管理人员能基于实时精准的数据分析迅速做出反应，优化经营策略。

后台，则聚焦于内部管理和协同办公，我们利用AI技术将员工队伍转变为高效的数字员工团队。作为劳动密集型企业，降本增效一直是我们持续研究的课题。如今，有了AI大模型的应用，这一难题得到了极大的突破：从AI面试筛选人才，到财务自动化处理、风险评估与决策，再到AI客服提供全天候服务，每一个环节都在降本增效的同时，显著提升了服务质量和响应速度。这些改变，不仅优化了内部运营，更在实质上为天虹的整体经营和服务质量带来了质的飞跃。

许锋博士：针对大规模、多层级的员工队伍，天虹在组织能力建设上有何策略呢？

徐楠女士：

我们的策略紧密围绕公司三大核心战略展开——数字化、体验式与供应链。在战略实施过程中，我们深刻认识到组织、机制、团队和文化的重要性。缺乏这些关键因素的支持，业务转型将难以实现。为此，我们采取了以下几个策略。

01 组织层面采取了两个动作：

组织结构与授权机制扁平化：我们简化层级，缩短决策节点，只有这样才能促进更快响应和更高效率。这种扁平化不仅增强了组织灵活性和创新性，也促进了数字思维的普及。

全面线上化与系统化：将所有动作纳入线上系统，确保行为留痕，每一步操作都转化为数据记录。这些数据都是驱动决策与优化的资源，也推动了进一步的精细化管理。

02 团队建设：

我们重视明确每位成员，特别是骨干和干部的能力要求。我们意识到，团队成员需要清晰知晓公司所需人才的能力，否则，空洞的口号是无法引导他们向组织目标靠拢的。基于此，我们实行了一项动态调整策略：每隔3至5年，根据战略导向重新定义各级干部及专业人员的胜任力标准。这意味着，随着战略方向的调整，我们会及时校准个人能力指标，确保团队能力与组织目标同步进化，而非僵化不变。

03 制定干部能力标准的四大维度：

顾客导向：首位强调的是以顾客为中心，要求干部具备深入洞察顾客需求的能力。这一维度会通过行为化的标准，用培训确保每位干部清晰了解如何提升，同时通过评估识别差距。

数字创新：倡导干部个体应保持学习敏锐度，掌握创新管理技巧，具备数字化思维并能有效应用。

卓越运营：聚焦于战略布局的落地能力，要求干部具备专业领域的深厚积累。卓越运营能力不仅关乎战略与执行，也强调结果的可量化与可视化，确保数字化转型的实效性。

领导能力：重视内外部的领导力展现，包括构建生态系统、发展合作伙伴关系以及内部协同。强调通过胜任力标准的动态匹配，确保团队成员明确公司需要我做什么，我要具备什么能力，最终提升团队的战斗力以及支撑业务的能力。

04 打造“数字化人才粮仓”：

在人才培养体系上，我们正在打造“数字化人才粮仓”，追求全员数字化能力的提升。因为我们深刻认识到，如果只是一小撮人具备数字化能力，那这个组织绝对不是数字化的组织，数据的价值在于被广泛的应用。因此，从高管到基层员工，我们会去思考如何去针对性地培养不同的人才，例如数字管理人才、数字应用人才、数据架构人才、开发人才等等。

许锋博士：

我非常认同徐总的观点。在协助诸多企业构建模型的过程中，我们观察到一个有趣现象：成熟企业所建立的模型往往较为简洁，这是因为它们清楚自身的核心关注点与价值所在。多年的管理经验和积淀，使得某些能力已成为企业文化的一部分，无需赘述，自然融入日常运营之中。相反，相对年轻或不够成熟的企业模型则显得较为复杂，它们会将多种元素纳入模型，有时甚至包含非必要或不相关的内容。

天虹凭借40年的发展历史和31年的管培生项目，积累了深厚的内部智慧与经验，形成了扎实的管理基础。正因如此，天虹的模型如同指南针，可以清晰引领前行。

直播间内经常有小伙伴询问模型构建的方法，我常常回答说，模型的构建可以简约至寥寥数语概述，也可能复杂到耗时一年之久，这完全取决于企业的管理根基与文化底蕴，以及对自身需求的精准把控。

许锋博士：天虹的管培生文化由来已久，至今已有31届，现阶段管培生招聘的要求会有什么变化吗？

徐楠女士：

有不变的也有变化的。

不变之处：尽管业务模式随着市场和客户需求的波动而灵活调整，但企业的核心价值观和企业文化始终如一，成为不变的内核。由于我个人也负责企业文化，见证了天虹40年来文化的一些升级，但其核心——诚信、分享、开放、创新——这些价值观始终不变。对天虹人来说，为什么很多管培生，哪怕像我一样在天虹待了20年也未曾想过离开，就是因为我们特别认同企业文化。因此，无论时代如何变迁，对管培生的要求，我们始终坚持这些核心价值观的认同和追随。

调整之处：随着时代的发展，我们对管培生的能力要求也是有所更新的。比如现在我们更加重视创新精神的培养。诚信依然是根本，而开放、创新、分享则是伴随数字化时代和新一代力量成长而日益凸显的能力需求。新生代管培生必须具备强烈的好奇心和创新能力，以便适应组织的持续变化；同时，他们还需要善于分享，将公司的价值观、创新理念和成果传播出去，这样才能与公司共同成长，走得更远。

许锋博士：在招聘过程中，您是怎么去评价和判断这些品质的呢?

徐楠女士：

价值观层面的这些品质来自内核，很难说一眼看穿，同时也有可能是虚假伪装的。这时候我们就需要借助相关的测评工具了，能为我们提供一定的参考依据。

面试环节我们还会采用结构化面试方法，设计一系列基于过往经验的问题。通过他们的叙述，面试官可以更细致地去匹配他的能力。

最后，我们是有试错期的，每位新入职的管培生都会经历一个为期三年的成长周期。半年的试用期其实就是大浪淘沙，会筛选掉一些价值观不太匹配的人。但经过三年的成长，我们基本可以更全面地评估该管培生的能力。

03大咖引路| Master's Guidance

许锋博士：对于我们的HR从业者如何更好地发挥价值，您有什么建议吗？

徐楠女士：

给大家的建议，我会把它形容为“四力一心”，这是我个人在实践中的自我总结。

“一心”：“四力一心”首要的就是“心”。对于HR这个行业，我建议我们永远保持热爱，包括热爱自己。在我看来，一个热爱自己的人也会热爱其他人，就会利他。而利他正是HR所要做到的，这样你也会热爱你的企业，热爱这个行业。虽然看起来像鸡汤，但我认为“心”即为本质，是驱动我们不断前行的内在动力。热爱促使我们不断精进，以更加专业的姿态去工作。

接下来是“四力”。

“脑力”：其实指的是懂业务。优秀的HR不应仅限于HR的框架内，更要深入理解业务，拓宽认知边界。具备业务视野的HR，能发挥的价值会更大。这意味着我们不能仅从HR的视角去学习或思考，要跳出HR的传统范畴看问题。

“眼力”：强调的是洞察力，也是学习能力。虽然现在总是提及数字化，但可能未来几年内就有新的词语替代它。我们需要具备敏锐的洞察力和快速的学习能力，这使我们能够预见变化，把握先机，不落后于他人。

“手力”：空有想法而不付诸行动，无异于纸上谈兵。通过实际操作，哪怕是犯错，也能获得宝贵经验，加速个人成长。这是一种勇于尝试、敢于拼搏的精神。

“脚力”：则是坚韧与毅力。试错的过程中必定布满荆棘，但不屈不挠、持之以恒的坚持，让我们能够在挑战中砥砺前行，跨越障碍。